Die Redewendung „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ begegnet mir in vielen Unternehmen, besonders im Vertrieb und Projektgeschäft, beinahe täglich. Sie scheint wie ein ehernes Gesetz, nicht selten als letzte Bastion angesichts wiederholter Enttäuschungen über nicht erfüllte Erwartungen. Doch ist mehr Kontrolle wirklich die richtige Reaktion? Oder übersehen wir damit eine entscheidende Dimension in der Führungsarbeit?

Vertrauen entsteht nicht einfach so – es ist ein Ergebnis steter Erwartungserfüllung.

Wenn Teammitglieder oder Vertriebsmitarbeiter wiederholt Erwartungen nicht erfüllen, ist der Reflex klar: Wir erhöhen Prozesskontrollen, implementieren feinmaschigere Berichte, führen Kontrollgespräche ein. Aus fachlicher Sicht nachvollziehbar, doch selten nachhaltig. Denn Kontrolle ist ein Symptom-Management, keine Problemlösung.

Vertrauen entsteht nicht einfach so – es ist ein Ergebnis steter Erwartungserfüllung.

Wenn Teammitglieder oder Vertriebsmitarbeiter wiederholt Erwartungen nicht erfüllen, ist der Reflex klar: Wir erhöhen Prozesskontrollen, implementieren feinmaschigere Berichte, führen Kontrollgespräche ein. Aus fachlicher Sicht nachvollziehbar, doch selten nachhaltig. Denn Kontrolle ist ein Symptom-Management, keine Problemlösung.

Ein Perspektivwechsel ist gefragt: Als Führungskraft sollten wir auch kritisch hinterfragen, ob und inwiefern unsere Erwartungen tatsächlich zu den Fähigkeiten und zur aktuellen Entwicklung unserer Mitarbeiter passen. In meiner Beratung erlebe ich immer wieder Situationen, in denen Rollenprofile mit optimistischen Wunschlisten gefüllt werden, Mitarbeiter aus vorherigen Erfolgen auf neue Aufgaben abgestellt werden – ohne Berücksichtigung, ob diese für sie machbar, realistisch und in der Praxis tatsächlich hinreichend klar kommuniziert sind.

Wenn die Diskrepanz zwischen Erwartung und Kompetenz zu groß ist, stehen Führungskräfte vor zwei Möglichkeiten:

1. Die Erwartungen anpassen – also realistische Ziele setzen, die der Person und ihrer aktuellen Entwicklung Rechnung tragen.
2. Mitarbeiter konsequent entwickeln – durch gezielte Förderung, Coaching und Training. Das stärkt sowohl die Kompetenzen als auch die Bindung ans Unternehmen.

Je genauer wir diesen Prozess gestalten, umso mehr wird klar: Nachhaltiges Vertrauen ist keine Einbahnstraße. Auch Mitarbeiter verlieren Vertrauen – und letztlich Motivation –, wenn sie regelmäßig überfordert und in ewige Misserfolge getrieben werden. Wer ständig an unrealistischen Maßstäben gemessen wird, entwickelt Frust, Angst und Rückzugstendenzen. So entstehen klassische Schattenkulturen und Dienst-nach-Vorschrift.

Vertrauen heißt: Die Fähigkeiten der anderen realistisch einschätzen und Entwicklungsräume bieten.

Viele Führungskräfte reagieren auf unerfüllte Erwartungen reflexhaft mit mehr Kontrolle. Doch echte Vertrauenskultur entsteht nicht durch Überwachung, sondern durch den Abgleich von Erwartungen und Fähigkeiten.

Als Vertriebstrainer, Coach und Berater im Mittelstand empfehle ich:

• Gehen Sie regelmäßig in den Dialog. Fragen Sie nicht nur, was nicht klappt, sondern auch: Warum?
• Führen Sie offene Erwartungsklärungen – gemeinsam mit Ihrem Team.
• Haben Sie den Mut, auch die eigenen Anforderungen zu hinterfragen.
• Legen Sie gemeinsam Entwicklungsziele fest, statt nur Kontrollmechanismen zu verschärfen.

Praxis-Tipp: Erwartungen offen kommunizieren und im Zweifel gemeinsam anpassen – und gezielt die Entwicklung der Mitarbeitenden fördern statt sie in überfordernde Situationen zu bringen. Vertrauen ist ein beiderseitiger Prozess und führt langfristig zu mehr Leistung und Zufriedenheit.

Vertrauen im Business wächst durch Verantwortung, ehrliche Kommunikation und passgenaue Entwicklungsimpulse – nicht durch Misstrauen oder Kontrolle. So sichern Sie die Leistungsfähigkeit und die Zufriedenheit Ihrer Teams langfristig und gestalten die Zukunft Ihres Unternehmens aktiv mit.

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